宝能甲方缺乏工程管理导致项目延误与成本失控的深层原因分析
在当前中国房地产与基础设施建设快速发展的背景下，大型企业如宝能集团在多个城市布局了大量开发项目。然而，近年来不少媒体报道和行业观察指出，宝能在部分项目的推进过程中暴露出严重的工程管理问题：进度滞后、质量不达标、成本超支、沟通低效等问题频发。这些问题的背后，并非单纯的执行层失误，而是源于其作为甲方（业主）在工程管理体系上的结构性缺失。本文将深入剖析宝能甲方在工程管理中暴露的核心缺陷，探讨其成因及可能的改进路径。
一、宝能甲方工程管理现状：从“重规模”到“缺管控”的转变
宝能集团自2010年代起迅速扩张，通过并购、土地储备和多元化投资进入地产、物流、金融等多个领域。早期其项目多以“拿地即开工”模式推进，强调速度和规模效应。但在实际操作中，这种粗放式发展逐渐显现出短板——尤其是在工程管理环节，甲方角色被弱化为“资金提供者”，而非项目全过程的统筹管理者。
具体表现为：第一，缺乏专职工程管理部门或团队专业能力不足；第二，对承包商的监督机制流于形式；第三，未建立标准化的项目管理制度体系；第四，对设计变更、工期调整等关键节点控制薄弱；第五，信息透明度低，各参建方之间协作困难。这些因素叠加，使得项目执行偏离原定目标，最终造成严重后果。
二、典型问题案例：深圳某综合体项目工期延误与成本失控
以深圳宝安区某宝能开发的商业综合体项目为例，该项目原计划2023年底竣工，但由于甲方在施工阶段频繁更换总包单位、未明确技术标准、未按合同支付进度款等原因，导致施工单位士气低落、材料供应中断，最终延期超过一年，直接经济损失达数亿元。
据现场监理单位反馈，宝能项目部工作人员对图纸理解偏差大，常出现口头指令代替正式文件的情况；同时，对于隐蔽工程验收环节缺乏有效记录，后期出现质量问题时责任难以界定。更令人担忧的是，此类问题并非个案，在广州、成都等地的类似项目中也多次发生。
三、根本成因：组织架构、制度建设和人才短板三重困境
1. 组织架构不合理，权责不清
宝能虽设有工程管理中心，但多数情况下由财务或运营部门兼任，缺乏独立运作能力和专业权威。这种“兼职制”导致工程决策效率低下，遇到矛盾时容易推诿扯皮。例如，在某次结构加固方案争议中，甲方迟迟未签字确认，造成工期延误两周以上。
2. 制度建设滞后，流程碎片化
宝能尚未形成统一的工程管理制度手册，不同区域分公司各自为政，存在“一人一把号，各吹各的调”的现象。比如，有的项目采用月度例会制度，有的则依赖微信群临时协调，缺乏系统性沟通机制。这不仅增加了管理成本，还埋下安全隐患。
3. 人才储备不足，专业断层明显
尽管宝能近年招聘了不少年轻工程师，但整体上缺乏具备大型复杂项目经验的复合型管理人员。尤其在成本控制、合同管理、风险预判等方面存在明显短板。一位前项目经理坦言：“我们经常是在出了问题之后才去补救，而不是提前预防。”
四、影响范围：不仅是项目失败，更是品牌信任危机
宝能甲方工程管理缺失的影响远不止于单个项目本身。它正在侵蚀企业的长期竞争力：
- 对合作方的信任削弱：越来越多的总承包商开始规避宝能项目，认为其付款周期长、变更频繁、责任不清，降低了合作意愿。
- 融资难度加大：金融机构在评估项目贷款时，普遍关注甲方的履约能力和管理水平。宝能频繁爆出的工程纠纷使其信用评级承压。
- 内部资源浪费严重：由于反复整改、返工、停工，人力、设备、场地等资源大量闲置，造成极大浪费。
- 社会舆论压力上升：媒体持续曝光其工地乱象，引发公众对其安全责任和职业操守的质疑，损害品牌形象。
五、破局之道：构建以甲方为核心的工程管理体系
面对上述挑战，宝能亟需从战略层面重构工程管理体系，实现从“被动应对”向“主动治理”的转型：
- 设立独立工程管理总部：赋予其跨区域统筹权、预算审批权和考核评价权，避免职能交叉与责任模糊。
- 制定标准化流程SOP：涵盖立项、招标、施工、验收全流程，明确时间节点、责任人和交付标准，减少人为干预空间。
- 强化信息化工具应用：引入BIM+智慧工地平台，实现进度可视化、质量可追溯、成本可控化，提升管理精度。
- 建立第三方监督机制：聘请独立监理机构对重点环节进行抽查，增强外部约束力，倒逼甲方履职尽责。
- 加强人才培养与激励：设立专项培训基金，鼓励员工考取PMP、一级建造师等资质证书，实施绩效挂钩的奖励机制。
此外，建议宝能参考万科、华润等成熟房企的做法，打造“甲方主导、乙方协同、第三方把关”的新型合作生态，真正将工程管理纳入企业核心竞争力范畴。
结语：工程管理不是选择题，而是生存题
宝能若继续忽视工程管理这一基础性工作，即便拥有再雄厚的资金实力，也无法保证项目的顺利落地与高质量交付。未来市场竞争将更加激烈，唯有建立起科学、高效、可持续的工程管理体系，才能赢得合作伙伴的认可、投资者的信任和社会的责任担当。这不是一场简单的改革，而是一次关乎企业命运的战略升级。
