建设工程合同签订后管理：如何确保项目顺利实施与风险可控
在建筑行业，一份完善的建设工程合同不仅是法律保障的基础，更是项目顺利推进的起点。然而，许多企业往往只关注合同签订前的谈判与条款制定，忽视了合同签署后的全过程管理。事实上，合同签订后的管理环节直接关系到工程进度、成本控制、质量达标以及各方责任履行，是整个项目成败的关键所在。
一、合同签订后管理的核心目标
建设工程合同签订后的管理，本质上是一种动态的风险控制和执行监督机制。其核心目标包括：
- 履约合规性保障：确保施工单位、监理单位、建设单位等各方严格按照合同约定履行义务，避免违约行为。
- 进度与成本双控：通过精细化管理实现工期可控、预算不超支，提升资金使用效率。
- 质量与安全同步保障：将质量管理嵌入合同执行流程，强化施工过程中的质量验收与安全管理措施。
- 变更与索赔合理处理：建立清晰的变更审批机制和索赔响应流程，防止因沟通不畅引发纠纷。
- 信息透明化与文档归档：形成完整的合同执行台账，为后期审计、结算和争议解决提供依据。
二、合同签订后管理的关键步骤
1. 合同交底与内部培训
合同签署后，必须第一时间组织项目团队进行合同交底会议。这不仅是法律层面的责任分配，更是技术、财务、安全等多部门协同工作的基础。交底内容应涵盖：
- 合同主要条款解读（如工期、付款条件、质量标准）；
- 各方权责边界（甲方、乙方、第三方）；
- 关键节点考核指标（如隐蔽工程验收时间）；
- 风险预警机制（如材料涨价、政策调整）。
建议制作《合同执行手册》，图文并茂地说明每个环节的操作要点，提高一线人员执行力。
2. 建立项目管理责任制
明确项目经理作为第一责任人，实行“谁主管、谁负责”的制度。同时设立专职合同管理员，负责日常跟踪、记录和反馈。具体职责包括：
- 每日/每周更新合同执行进度表；
- 每月编制《合同履约分析报告》；
- 定期向管理层汇报重大偏差或潜在风险；
- 协调解决施工过程中出现的合同争议。
对于大型复杂项目，还可引入BIM技术辅助合同执行可视化管理，提升管理颗粒度。
3. 进度与资源动态监控
利用信息化手段对合同履行情况进行实时监控，推荐采用以下工具：
- 甘特图+里程碑节点管理：将合同工期细化为可执行的任务单元，设置红黄绿灯预警机制；
- 资金流监控系统：按合同付款节点自动提醒财务部门拨款，避免延误导致停工；
- 材料设备进场计划：与供应商签订补充协议，明确交货时间和质检要求。
例如，在某市政道路改造项目中，项目部通过钉钉集成的合同管理系统，实现了合同条款自动匹配现场进度数据，提前发现3处延期风险，及时调整资源配置，最终提前两周完工。
4. 变更与签证管理规范化
工程变更不可避免，但必须严格遵循“先审批、后实施”的原则。建立标准化变更流程如下：
- 提出方填写《变更申请单》并附图纸、测算依据；
- 项目部初审，评估对工期、造价的影响；
- 报监理单位确认，必要时邀请设计单位参与论证；
- 经甲方批准后方可实施，严禁口头变更；
- 完成后补签《变更签证单》，纳入结算依据。
特别注意：所有变更必须有书面证据留存，防止后期扯皮。某央企地产公司在一次住宅开发中，因未规范处理设计变更，导致结算争议金额达800万元，教训深刻。
5. 质量与安全管理融入合同执行
将合同中的质量条款转化为可操作的质量检查清单，如：
- 钢筋绑扎间距是否符合图纸要求（误差≤5mm）；
- 混凝土强度等级是否满足C30以上；
- 脚手架搭设是否通过第三方检测认证。
同时，将安全责任写入合同附件，设定“零事故”奖惩机制。例如，某桥梁建设项目规定：若季度内无安全事故，奖励施工单位5万元；反之则扣减当期进度款的5%。
6. 结算与档案闭环管理
合同执行结束前，必须完成以下工作：
- 整理所有往来函件、会议纪要、影像资料；
- 核对实际完成工程量与合同清单差异；
- 组织竣工验收，形成《竣工验收报告》；
- 提交完整结算资料至造价咨询机构审核；
- 归档电子版与纸质版合同文件，保存不少于五年。
建议使用ERP系统或项目管理软件（如广联达、鲁班）进行全流程数字化归档，便于未来审计和追溯。
三、常见问题及应对策略
1. 合同执行脱节：责任不清、推诿扯皮
表现：施工单位以“合同没写清楚”为由拖延进度，甲方则以“没收到合格成果”拒绝付款。
对策：建立《合同执行责任矩阵表》，明确每一项任务的责任人、时间节点、验收标准，并签字确认。
2. 预算失控：超概算、超合同价
表现：因材料涨价、人工费上涨等因素导致成本突破原定范围。
对策：在合同中加入价格波动调差条款（如钢材涨幅超过±5%时启动调价机制），并预留10%不可预见费用于应急支出。
3. 文档缺失：无法证明履约事实
表现：发生纠纷时缺乏有效证据，难以主张权利。
对策：推行“日清月结”制度，每日拍照记录施工状态，每月形成《履约日志》，由三方签字盖章备案。
四、先进管理模式借鉴
近年来，部分头部建筑企业开始探索“合同全生命周期管理”模式，其特点包括：
- 从立项阶段就介入合同策划，确保条款具有可执行性；
- 利用AI算法预测合同风险点（如工期延误概率）；
- 构建合同数据库，实现历史项目经验复用；
- 推行“合同即契约”文化，增强全员履约意识。
例如，中国建筑集团有限公司在其EPC项目中应用合同智能审查系统，自动识别模糊条款、遗漏责任主体等问题，合同平均修改次数减少60%，执行效率显著提升。
五、结语
建设工程合同签订后的管理，不是简单的事务性工作，而是一项系统性、专业化的管理工作。它考验的是企业的组织能力、风险意识和技术水平。只有建立起科学的管理体系、培养专业的执行团队、善用数字化工具，才能真正让合同从纸面走向现实，从承诺变为成果，从而实现项目的高质量交付与可持续发展。
