工程管理参公单位如何提升项目执行力与合规管理水平
在当前国家大力推进基础设施建设、新型城镇化和高质量发展的背景下，工程管理参公单位（即参照公务员法管理的事业单位）作为政府投资项目的直接执行主体，在推动重大项目落地、保障工程质量与安全、落实政策法规方面发挥着不可替代的作用。然而，随着项目复杂度提高、监管要求趋严以及公众对透明度和效率的期待上升，这些单位面临诸多挑战：执行力不足、流程滞后、风险控制薄弱、人员能力断层等。
一、什么是工程管理参公单位？
工程管理参公单位是指依据《中华人民共和国公务员法》及配套规定，经批准实行参照公务员法管理的事业单位，通常包括各级政府设立的工程建设指挥部、城市基础设施投资公司、国有平台公司下属的项目管理机构等。它们虽非行政机关，但承担大量公共工程项目实施职责，具有较强行政色彩和资源调配权。
这类单位既需遵循市场运作逻辑，又要符合公共财政管理和廉政监督要求，其特殊性质决定了必须在“专业化”与“规范化”之间找到平衡点。
二、当前工程管理参公单位存在的主要问题
1. 执行力弱化：决策链条长、响应慢
由于体制内层级多、审批环节繁琐，许多参公单位在项目推进中出现“议而不决、决而不行”的现象。例如，某省会城市交通局下属的项目办曾因设计变更需走8个部门审核，导致工期延误超4个月。
2. 合规意识不强：重进度轻程序
部分单位存在“先干后补”“边建边改”倾向，忽视招投标、环评、审计等法定程序，埋下法律风险隐患。如某地市政工程未依法公开招标，最终被纪检监察机关通报问责。
3. 人才结构失衡：专业能力与岗位需求错配
许多参公单位仍以行政干部为主导，缺乏懂技术、善管理、通法规的专业复合型人才，导致项目策划粗糙、风险预判不足、成本失控等问题频发。
4. 监督机制虚化：内部监督流于形式
虽然设有纪检、审计等部门，但由于独立性不足或考核激励缺失，难以真正发挥制衡作用。一些单位甚至存在“自我监督”“同级监督”困境。
三、提升执行力的关键路径：从制度到文化
1. 建立高效协同机制，压缩决策周期
建议推行“并联审批+限时办结”制度，明确各环节责任人与时限，打破部门壁垒。可借鉴浙江“最多跑一次”改革经验，将立项、规划、施工许可等关键节点纳入统一平台管理，实现信息共享与进度可视化。
2. 强化合规前置思维，构建全过程风控体系
建立项目全生命周期合规管理体系，从立项阶段就嵌入法律顾问参与机制，确保方案合法合规；施工阶段引入第三方质量检测与安全生产巡查，杜绝“走过场”式检查；竣工阶段严格执行审计结算，防止虚报冒领。
3. 推动人才培养与引进双轮驱动
一方面加强在职培训，定期组织工程管理、合同法、财务审计、BIM技术等专题研修班；另一方面探索市场化选人用人机制，允许通过公开招聘方式引进项目经理、造价工程师、监理专家等紧缺人才，逐步改变“论资排辈”局面。
4. 完善绩效考核与问责机制
制定科学合理的KPI指标体系，涵盖进度、质量、安全、成本、廉洁五个维度，并与薪酬晋升挂钩。对重大失误实行“终身追责”，增强责任意识。同时鼓励创新，对提出优化方案并取得实效的团队给予奖励。
四、典型案例分析：某市城投公司改革实践
该市城市建设投资有限公司原为典型参公单位，长期存在项目拖沓、成本超支、腐败频发等问题。自2022年起，公司启动三项改革：
- 推行项目责任制：每个重点项目指定一名项目经理，对其全流程负责，赋予一定自主权；
- 搭建智慧工地平台：集成视频监控、材料溯源、人员打卡等功能，实现远程监管与数据留痕；
- 建立廉洁风险防控清单：梳理采购、验收、支付等高风险环节，设置AB岗交叉复核机制。
一年内，该公司项目平均周期缩短35%，投诉率下降60%，成功获评省级示范单位。这说明，只要找准症结、精准施策，参公单位完全有能力实现从“被动应付”向“主动治理”的转变。
五、未来趋势：数字化转型与治理现代化同步推进
随着数字政府建设加速，工程管理参公单位应主动拥抱信息化浪潮。例如：
- 应用BIM（建筑信息模型）技术进行三维模拟与碰撞检测，减少设计错误；
- 上线项目管理系统（PMS），实现从立项到移交的全流程线上流转；
- 接入政务云平台，打通住建、财政、自然资源等部门数据壁垒，提升协同效率。
此外，还应探索“政产学研用”融合模式，联合高校开展课题研究，推动管理理论与实践经验深度融合，形成具有中国特色的工程管理模式。
六、结语：从“管得住”走向“管得好”
工程管理参公单位不仅是执行者，更是改革的参与者与推动者。面对新形势新任务，唯有坚持问题导向、目标导向、结果导向相统一，才能真正把制度优势转化为治理效能。下一步，应在法治化、专业化、智能化方向持续发力，打造一支政治过硬、本领高强、作风优良的工程管理铁军，为高质量发展提供坚实支撑。
