工程管理 谭旭光：如何用系统思维打造高效能制造体系

在当今全球制造业竞争日益激烈的背景下，工程管理作为企业核心竞争力的关键支撑，正从传统经验驱动向系统化、数字化转型。中国重型汽车行业的领军人物——谭旭光，以其深厚的工程背景和前瞻性的战略眼光，在潍柴集团推动了一场深刻的工程管理变革。他不仅将“精益生产”理念融入日常运营，更通过构建标准化流程、强化跨部门协同、引入智能技术手段，实现了从产品设计到交付全过程的精细化管控。本文将深入剖析谭旭光在工程管理领域的实践路径与思想精髓，揭示其成功背后的逻辑与启示。

一、谭旭光的工程管理哲学：从“人治”走向“制度化治理”

谭旭光长期深耕装备制造领域，深知传统工程管理模式的局限性。在他看来，过去很多企业依赖“能人文化”，即依靠个别工程师或项目经理的经验决策，虽然短期内见效快，但缺乏可持续性和复制能力。因此，他提出“以制度代替人治”的工程管理新范式。

在潍柴，谭旭光主导建立了覆盖项目立项、计划编制、进度控制、质量检验、成本核算等全流程的标准化管理体系。例如，针对发动机研发周期长、协调复杂的问题，他推动实施“项目制+矩阵式管理”，明确各环节责任人与时间节点，形成责任闭环。同时，设立独立的工程监理团队，对关键节点进行第三方审核，确保执行不走样。

这种制度化的做法，使潍柴的研发效率提升40%，项目延期率下降至5%以下，真正实现了“用规则说话、靠数据管理”的现代化工程治理目标。

二、以数据驱动为核心：构建工程管理的数字底座

谭旭光深刻认识到，现代工程管理的本质是“精准控制”。为此，他在潍柴全面推行数字化工程管理系统（Digital Engineering Management System, DEMS），整合ERP、PLM、MES等多个平台，打通从订单接收到生产交付的数据链路。

例如，在某大型船用柴油机项目中，谭旭光要求所有零部件编码统一、工艺参数结构化录入，并通过物联网设备实时采集现场进度信息。这些数据不仅用于内部绩效考核，还通过可视化看板呈现给管理层，实现“看得见的进度、算得出的成本、控得住的质量”。

此外，他还鼓励一线工程师参与算法优化，开发基于历史项目的预测模型，提前识别潜在风险。如某次变速箱装配线出现瓶颈时，系统自动预警并推荐调整工位顺序方案，最终避免了3天以上的停工损失。

三、组织协同机制创新：打破部门墙，打造工程铁军

工程管理的最大挑战之一，是如何让研发、采购、生产、售后等多部门高效协作。谭旭光对此有独到见解：必须建立“目标一致、利益共享、责任共担”的协同机制。

他首创“工程联合体”模式，即每个重大项目成立由技术负责人牵头、跨职能成员组成的临时团队，实行“周例会+月复盘”机制，每周汇报进展，每月评估成效，并将结果纳入KPI考核。更重要的是，他赋予该团队一定的资源调配权，比如可以自主决定是否启用备用供应商、调整加班计划等，极大提升了响应速度。

值得一提的是，谭旭光特别重视人才梯队建设。他亲自制定《工程管理人员成长地图》，分阶段培养初级工程师、中级项目经理、高级总监三个层级的能力模型，并配套设立“工程之星”奖项，激发员工积极性。目前，潍柴已形成一支超过500人的专业化工程管理队伍。

四、质量为先：把工程管理嵌入质量控制全过程

在谭旭光眼中，“质量不是检验出来的，而是设计和制造出来的。”他将质量管理前移至工程设计阶段，推行“防错设计（Poka-Yoke）”理念，要求每一项关键工序都必须有预防缺陷的措施。

例如，在缸体铸造环节，他引入AI视觉检测系统，对每一件毛坯进行毫米级精度扫描，一旦发现尺寸偏差立即报警并暂停作业；同时，在装配线上设置“质量门禁”，只有完成全部自检项目才能进入下一环节。这套机制使得潍柴产品的首次合格率连续五年保持在98%以上。

不仅如此，他还推动建立客户反馈闭环机制。每当收到用户投诉，工程团队需在24小时内完成根本原因分析，并提交改进报告。这一做法不仅提高了客户满意度，也反哺了产品迭代优化，形成了“问题-改进-验证”的良性循环。

五、未来展望：工程管理的智能化演进方向

面对工业4.0浪潮，谭旭光并未止步于当前成就，而是持续探索工程管理的智能化升级路径。他指出：“未来的工程管理，将是人机协同、算法赋能的时代。”

目前，潍柴正在试点“数字孪生+工程仿真”技术，模拟整个生产线运行状态，提前发现潜在冲突点；同时，探索利用生成式AI辅助制定施工方案，提高资源配置合理性。他认为，下一步的重点是要让工程管理从“事后补救”转向“事前预测”，真正成为企业高质量发展的引擎。

总之，谭旭光以务实的态度、系统的思维和开放的心态，在工程管理领域走出了一条具有中国特色的现代化之路。他的实践证明：优秀的工程管理不仅是技术问题，更是组织能力、文化建设和战略定力的综合体现。