工程建设单位怎么管理的？如何实现高效、合规与可持续的项目管控
在当前我国基础设施建设高速发展的背景下，工程建设单位作为项目实施的核心主体，其管理水平直接决定了工程的质量、进度、成本和安全。然而，许多单位仍存在管理流程混乱、责任不清、风险防控不足等问题。因此，探索一套科学、系统、可落地的管理机制，已成为行业共识。
一、明确管理目标：从“被动应对”到“主动规划”
工程建设单位首先应确立清晰的管理目标，这不仅是对项目的把控，更是对企业战略落地的关键支撑。常见的管理目标包括：
- 质量达标：确保工程符合国家规范、设计要求及合同约定标准；
- 进度可控：制定科学合理的工期计划，并通过动态调整保障节点完成；
- 成本优化：合理控制预算，杜绝浪费，提升投资效益；
- 安全第一：落实安全生产责任制，防范重大安全事故；
- 绿色施工：推行节能环保措施，响应双碳政策。
这些目标不是孤立存在的，而是相互关联、协同推进的整体体系。例如，若一味追求进度而忽视安全，则可能引发严重后果；反之，若过度强调环保而牺牲效率，则可能导致项目延期。因此，必须建立目标导向型管理体系。
二、构建组织架构：权责分明是基础
一个高效的工程项目管理离不开强有力的组织保障。建议采用“矩阵式+扁平化”管理模式：
- 设立专职项目部：由项目经理牵头，整合技术、质量、安全、成本等专业人员组成核心团队；
- 明确岗位职责：如总工负责技术方案审核，安全员每日巡查现场，造价工程师定期核对变更签证；
- 建立沟通机制：实行周例会制度，及时协调解决跨部门问题；
- 引入外部专家支持：对于复杂结构或新技术应用，可聘请第三方咨询机构提供技术支持。
此外，要避免“多头指挥”现象，确保指令统一、执行顺畅。同时，可通过信息化手段（如BIM平台）实现资源调配可视化，提升协作效率。
三、强化过程管控：全过程闭环管理至关重要
工程建设单位需将管理触角延伸至每一个环节，形成“策划—执行—检查—改进”的PDCA循环：
1. 前期准备阶段
包括立项审批、招投标管理、合同签订、图纸会审等。此阶段的重点在于：
- 严格审查施工单位资质与过往业绩；
- 细化合同条款，特别是关于质量标准、违约责任、变更处理等内容；
- 组织设计交底会议，确保各方理解一致。
2. 施工实施阶段
这是整个项目最复杂、风险最高的阶段，必须加强以下方面：
- 进度跟踪：使用甘特图或Project软件进行关键路径分析，发现偏差立即纠偏；
- 质量管理：实行“三检制”（自检、互检、专检），每道工序验收合格后方可进入下一道；
- 安全管理：开展班前教育、设置警示标识、配备应急物资，定期组织演练；
- 材料控制：建立台账，实行进场检验制度，杜绝劣质建材流入工地。
3. 竣工验收阶段
竣工资料齐全、功能测试合格、用户满意度调查是三大关键指标。建议：
- 编制完整的竣工图与结算文件；
- 邀请监理单位、设计单位、业主代表共同参与验收；
- 收集反馈意见，用于后续改进。
四、数字化赋能：打造智慧工地新生态
随着信息技术的发展，传统粗放式管理已难以满足现代工程需求。工程建设单位应积极拥抱数字化转型：
- 应用BIM技术：实现三维建模、碰撞检测、虚拟施工模拟，提前规避设计冲突；
- 部署智慧工地系统：集成视频监控、人员定位、环境监测等功能，实时掌握现场动态；
- 推广移动办公APP：方便管理人员随时随地查看进度、审批流程、上传照片证据；
- 大数据分析辅助决策：通过对历史项目数据挖掘，识别常见问题趋势，制定预防策略。
以某大型桥梁建设项目为例，该项目引入AI摄像头自动识别未戴安全帽行为并报警，使安全事故下降40%；同时利用物联网设备监测混凝土养护温度，保证强度达标率提升至98%以上。
五、注重人才培养与文化建设
再好的制度也需要人来执行。工程建设单位应重视人才梯队建设和企业文化塑造：
- 建立培训体系：每年组织不少于两次的专业技能培训，涵盖法规更新、新技术应用等；
- 鼓励创新激励：设立“金点子奖”，奖励提出合理化建议的员工；
- 营造责任意识：通过表彰先进典型、宣传优秀案例等方式增强归属感；
- 重视心理健康：为一线工人提供心理疏导服务，减少因压力导致的操作失误。
六、合规与风险管理并重
近年来，国家对工程建设领域的监管日趋严格。单位必须做到：
- 依法依规操作：严禁违法分包、挂靠、偷工减料等行为；
- 完善内控机制：设立独立审计岗，定期抽查财务收支、合同履行情况；
- 建立应急预案：针对自然灾害、疫情停工、突发舆情等情况制定预案，并定期演练；
- 主动接受监督：配合住建部门、纪检监察机关开展监督检查，及时整改问题。
例如，在某市地铁项目中，由于前期未充分评估地质条件，导致隧道塌方事故。事后经调查发现，施工单位擅自更改支护方案且未报备，最终被吊销资质。这一事件提醒我们：合规不是负担，而是生存底线。
七、持续改进与绩效考核
管理不是一次性的任务，而是一个持续迭代的过程。建议：
- 设定KPI指标：如工期履约率、质量合格率、安全事故频次等；
- 实行月度考评：结合定量数据与定性评价，给予奖惩；
- 召开复盘会议：项目结束后召开总结会，提炼经验教训；
- 推动标准化建设：将成熟做法固化为内部手册，供其他项目借鉴。
某央企工程公司通过实施“项目积分制”，将管理人员绩效与项目成果挂钩，连续三年获得集团“金牌项目部”称号，体现了正向激励的力量。
结语：迈向高质量发展的新时代
工程建设单位怎么管理的？答案不再是简单的“管好人、盯住钱、守牢安全”，而是要站在更高维度——以系统思维统筹全局，以数字工具赋能效率，以人文关怀凝聚人心，以法治精神筑牢底线。唯有如此，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，助力中国建造走向世界舞台中央。
