一建工程经济合同管理怎么做才能有效控制项目成本与风险？

在建筑工程项目中，经济合同管理是贯穿整个项目生命周期的核心环节之一。特别是在一级建造师（简称“一建”）执业背景下，如何科学、规范地进行工程经济合同管理，直接关系到项目的盈利水平、工期进度以及法律合规性。本文将从定义、重要性、关键流程、常见问题及优化策略五个维度深入剖析，帮助一建从业者掌握合同管理的实操要点。

一、什么是工程经济合同管理？

工程经济合同管理是指在建筑工程实施过程中，围绕合同条款的签订、履行、变更、索赔和结算等全过程，通过系统化的方法对成本、时间、质量、风险等因素进行动态控制和协调管理的活动。其本质是将经济利益与法律约束相结合，确保建设单位、施工单位及其他参与方的利益平衡。

对于一建工程师而言，这不仅是技术能力的体现，更是项目管理水平的关键标志。尤其在当前国家大力推进全过程工程咨询和EPC总承包模式的背景下，合同管理的重要性愈发凸显。

二、为什么说一建工程经济合同管理至关重要？

1. 控制项目成本的核心手段

据统计，约60%的工程项目超预算源于合同管理不善。例如：未明确计价方式、未细化付款条件、忽视变更签证管理等，都会导致资金浪费或纠纷频发。有效的合同管理能够提前识别潜在成本波动点，制定应对预案，实现精细化管控。

2. 防范法律风险的第一道防线

建筑行业纠纷中超过70%与合同条款模糊不清有关。如某市地铁建设项目因施工方擅自调整材料品牌却未签署补充协议，最终引发诉讼并造成延期损失。一建工程师必须具备法律意识，在合同起草阶段就嵌入权责清晰的条款，避免“口头承诺”式管理。

3. 提升项目执行效率的重要保障

一份结构合理、逻辑严密的合同能减少沟通摩擦，提高各方协作效率。比如，明确工期节点、奖惩机制、争议解决路径后，可大幅降低履约过程中的扯皮现象，确保项目按计划推进。

三、一建工程经济合同管理的关键流程

1. 合同前期策划与风险识别

在招标前，一建工程师应组织相关部门开展合同风险评估，包括：
• 市场风险（如建材价格波动）
• 法律风险（如地方政策变动）
• 技术风险（如设计图纸不完善）
• 承包商履约能力风险（如资信不良）

建议使用SWOT分析法和LEC风险矩阵工具量化评估，并形成《合同风险清单》，作为后续谈判依据。

2. 合同文本编制与审核

合同文本应包含以下核心要素：
• 工程范围与工作界面划分
• 计价方式（固定总价/单价包干/成本加酬金）
• 付款节点与比例（预付款、进度款、结算款）
• 变更与签证程序
• 违约责任与争议处理机制
• 质保金比例与退还条件

特别提醒：务必采用住建部推荐的标准合同范本（如《建设工程施工合同（示范文本）》GF-2017-0201），并结合项目特点定制条款，避免照搬照抄。

3. 合同签订与备案管理

签订时需注意：
• 签字盖章齐全（法人授权委托书需附后）
• 明确生效条件（如双方盖章+备案完成）
• 双方留存副本，电子版同步上传项目管理系统
• 涉及政府投资的项目，须按规定向当地住建部门备案

4. 履行过程中的动态监控

建立“合同台账+履约日志”双轨制：
• 每周更新付款进度、工程量确认情况
• 对重大变更及时发起索赔申请
• 定期召开合同履约例会，通报偏差原因及整改措施
• 利用BIM技术辅助可视化进度比对，提升透明度

5. 合同变更与索赔管理

变更处理原则：“先审批、后实施”，严禁先干后签。
• 变更通知单由监理单位签认后提交业主审核
• 引起费用变化的，需同步提供测算依据（如定额套用、市场询价）
• 索赔事件发生后48小时内提交索赔意向书，7日内正式申报

6. 合同终结与归档

竣工结算完成后：
• 核对全部付款记录与质保金返还情况
• 编制《合同执行总结报告》，归入项目档案
• 对于长期合作的供应商/分包商，开展履约评价并纳入信用体系

四、常见问题及典型错误案例

1. 合同条款笼统模糊

案例：某房建项目合同写明“按实际工程量结算”，但未规定计量标准，导致施工单位虚报工程量，后期审计发现多计15%。教训：必须细化工程量计算规则（如建筑面积按投影面积计算，钢筋按净用量计算）。

2. 忽视违约责任条款

案例：某市政道路项目因承包商延误工期长达三个月，但合同未设定违约金上限，最终协商赔偿金额远低于损失。建议设置阶梯式违约金（如每日万分之三，累计不超过合同总额5%）。

3. 缺乏过程留痕意识

案例：某幕墙工程因未保留隐蔽工程影像资料，后期出现渗漏无法追溯责任归属。对策：所有关键工序均需拍照存档，并由三方签字确认。

五、优化策略：打造高效合同管理体系

1. 推动数字化转型

引入合同管理系统（如广联达、鲁班云平台），实现：
• 在线审批流程自动化
• 条款智能比对（防止重复或遗漏）
• 数据看板实时展示合同状态（执行率、风险等级）

2. 加强团队培训与考核

定期组织合同法、工程造价、风险管理专题培训，将合同履约指标纳入项目经理KPI考核（如合同变更率≤3%，索赔响应时效≤2天）。

3. 构建协同工作机制

设立“合同管理小组”，成员包括：一建工程师、造价员、法务专员、监理代表。每月召开联席会议，统一口径应对复杂问题。

4. 强化外部资源整合

与行业协会、律所、第三方审计机构建立战略合作，获取专业支持。例如，聘请法律顾问参与重大合同谈判，规避政策红线。

六、结语：让合同成为项目成功的“护航仪”

一建工程经济合同管理不是简单的文书工作，而是融合了技术、经济、法律与管理于一体的综合能力。只有将其置于项目全生命周期的战略高度，才能真正发挥其控制成本、防范风险、提升效益的作用。希望每一位一建工程师都能重视合同管理，从细节入手，以专业赢得信任，以规范保障成功。