工程未交付谁是管理人？如何明确责任与保障项目顺利推进？
在建筑工程领域，项目从立项、设计、施工到最终交付，是一个复杂且高度依赖多方协作的过程。然而，在实际操作中，常常会出现“工程未交付”的情况——即项目已进入施工阶段或部分完工，但因各种原因未能按期完成验收并移交使用方。此时，一个关键问题浮出水面：工程未交付时，到底谁才是真正的管理责任人？
一、工程未交付的常见情形及其成因
工程未交付的情况通常出现在以下几种场景：
- 合同履行不到位：施工单位未按约定工期完成施工任务，或存在偷工减料、质量不达标等问题。
- 资金链断裂：建设单位因资金紧张无法支付工程款，导致承包方停工或拖延进度。
- 审批流程滞后：政府相关部门对竣工验收、规划许可等环节审核缓慢，造成项目无法正式投入使用。
- 多方协调失效：业主、监理、设计院、总包单位之间沟通不畅，责任不清，形成推诿现象。
这些因素叠加，极易引发纠纷甚至诉讼。此时若没有清晰的管理责任归属机制，不仅影响项目后续运营，还可能损害各方利益，甚至引发社会不稳定因素。
二、法律视角下的责任主体界定
根据《中华人民共和国民法典》《建设工程质量管理条例》以及《建筑法》等相关法规，工程项目各参与方的角色和职责有明确规定：
- 建设单位（甲方）：作为项目的发起者和投资主体，承担主要组织协调职能。即使工程未交付，其仍是法定的第一责任人，负责监督进度、保障资金到位、推动验收程序。
- 施工单位（乙方）：对工程质量、安全、进度负直接责任。若因自身原因导致延期，需承担违约责任，并配合整改。
- 监理单位：受聘于建设单位，代表其行使监督权，确保施工符合规范标准。若发现质量问题未及时报告，也可能被追责。
- 设计单位：若设计变更频繁或存在技术缺陷，可能导致施工困难进而延误工期，也应承担相应责任。
值得注意的是，尽管各方角色不同，但在“工程未交付”状态下，建设单位往往处于最核心的管理位置。因为它是唯一拥有项目整体控制权的一方，有权决定是否继续投入资源、调整计划、更换承包商或启动仲裁程序。
三、实操建议：如何科学界定与落实管理责任
为避免“无人管、没人担”的混乱局面，建议采取如下措施：
1. 明确合同条款中的管理责任分工
在签订合同时，应详细列明各阶段的责任边界，例如：
- 开工前由谁负责报建手续？
- 施工期间由谁主导现场调度？
- 若出现重大变更，谁有权审批？
- 工程暂停或延期时，由哪一方牵头制定解决方案？
通过细化责任清单，可以有效防止责任真空。
2. 建立项目管理办公室（PMO）机制
对于大型复杂项目，建议设立临时性的项目管理办公室，由建设单位牵头，吸纳设计、施工、监理代表组成联合工作组，定期召开例会，动态跟踪进度、识别风险、解决问题。这种机制有助于提升决策效率，增强执行力。
3. 引入第三方专业机构介入
当内部协调无效时，可委托具有资质的工程咨询公司或法律顾问进行评估，出具专项报告，帮助厘清责任归属，提供合规路径建议。例如，可通过造价审计、进度分析、质量检测等方式锁定问题源头。
4. 制定应急预案与退出机制
针对可能出现的长期停滞状态，应在合同中设置“中止条款”或“终止条件”，如连续三个月未实质性推进，则允许建设单位依法解除合同，并追究违约方责任。此举既能保护权益，也能倒逼各方重视履约义务。
四、典型案例解析：某商业综合体项目延期事件
以某二线城市开发的商业综合体为例，该项目原定2023年底交付，但由于开发商资金链断裂、施工单位屡次停工，至2025年仍未取得竣工备案。期间，建设单位试图与施工单位协商复工未果，监理单位多次发出整改通知均无回应。
在此情况下，建设单位果断启动法律程序，向法院申请财产保全，并聘请专业律师团队梳理合同关系、收集证据材料。最终法院判决施工单位承担逾期违约金，并责令其限期复工；同时，建设单位引入新的总承包单位承接剩余工程，实现了项目的平稳过渡。
该案例表明：即便工程未交付，只要建设单位保持主动管理和合法维权意识，依然能够掌握局势主导权。
五、未来趋势：数字化工具赋能工程全过程管理
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六、结语：责任明晰才能行稳致远
工程未交付不是终点，而是重新审视管理体系的契机。无论是建设单位、施工单位还是其他相关方，都应认识到：责任不是推卸的理由，而是前行的动力。唯有明确谁是管理人、谁来承担责任，才能真正构建起健康有序的工程建设生态体系。在这个过程中，制度保障、技术支撑与法治意识缺一不可。
